微信
当前位置:首页>NGO新闻>工具资料>  【ABC专栏】公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的(下)

【ABC专栏】公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的(下)

2019-10-31 13:59:49  来源: ABC公益研究院  点击数量:853

 

 

《公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的(上)》中,报告探索了公益组织为什么需要战略规划、战略包含哪些内容、战略规划的主要问题与挑战三个问题。

 

这篇文章将会继续展示公益组织如何做战略、战略规划制定案例和战略规划的挑战与趋势展望。

 

 

四、公益组织如何做战略:352阵型
 

 

为帮助公益组织更好地应对以上问题和挑战,掌握制定和实施战略的方法,ABC基于商业战略理论和既往项目经验,逐步形成适合公益机构战略规划的“352阵型”方法。如下图所示,“352阵型”包括3个阶段(战略输入、战略制定、战略实施与保障),5个模块(外部分析、内部分析、战略设计、实施规划、支持保障)和2个重要转化点(战略假设,战略分解)。

 

 


 
 

图2:ABC公益组织战略规划方法论“352阵型”
 

 

战略规划的三个阶段也可解读为:“目前我们在哪儿?”——“我们想去哪儿?”——“我们怎么去?”三大问题。而五个工作模块的设定可以保证战略规划包含以下成功要素:1)简明、连贯、长期的目标,2)对竞争环境的深刻认识,3)对资源的客观评估,4)有效执⾏。另外,一般在战略规划的周期内(3~5年乃至更长期),机构的愿景、使命、价值观不会发生大的变化,因此可作为战略规划的输入,无需重新制定。

 

下面我们将分阶段、分模块、按步骤对这一战略规划方法展开介绍。
 

 

阶段一:战略输入
 

 

战略输入顾名思义,就是为战略规划的制定收集充分的输入信息,主要包括外部和内部分析两部分。其中,外部分析针对外部环境,通常包含宏观环境、利益相关者、市场竞争格局等;内部分析则针对机构内部,通常包含能力评估、对标分析等。接下来将分别介绍内外部分析的常用方法和工具。
 

 

模块1:外部分析

从最为外围的宏观环境,到机构周边的利益相关者,再到和机构紧密相关的供需方和竞争者,外部分析的范围从宏观逐步聚焦到机构周围,全面扫描和评估外部环境对机构发展的影响。
 

 

1.1宏观环境分析(PEST模型)
 

 

不同组织基于自身所处行业、地域和服务领域,面临的宏观环境也有所差异,但一般在战略规划时会对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四类主要外部环境因素进行分析,即称为PEST分析。为避免研究过于宽泛,开展PEST分析时应首先界定与组织相关的政策、经济、社会与技术因素,再针对各因素可能给机构带来的影响进行进一步评估。
 

 

以某基金会的教育扶贫类项目为例,ABC为其进行宏观环境PEST分析的框架如下(见图3),分析识别出各领域的相关要素后,即可进一步评估这些因素对机构的影响。

 


 图3:某基金会PEST宏观环境分析
 

 

PEST分析能帮助机构判断宏观发展倾向,识别系统性的机会和风险,从而进行更准确地定位。此类分析一般从公开渠道如政府官网、统计年鉴、行业报告等信息源收集数据,然后进行提炼和处理。

 

1.2 利益相关者分析(Stakeholder Analysis)
 

 

利益相关者分析用来识别与机构相互影响以及促成业务活动的相关方,并评估其关联关系和影响程度,确保机构的战略方向和重要决策能够符合所有或至少大部分利益相关者的诉求。具体方法是:

 

首先从服务对象、资助方、相关影响群体等维度识别出机构的利益相关方,在此基础上,通过针对性的调研了解各相关方的利益诉求,并梳理机构与各利益相关方之间的互动关系。如图4所示,有的利益相关方之间的互动是有指向性的,如基金会给组织提供资金;有的是无明确指向的,如机构与企业之间开展合作。大部分互动关系是双向的,如组织利用媒体开展倡导,同时要接受媒体的监督。

 

根据这一分析结果,公益组织在制定战略时就可以更加明确需要听取哪些相关方的意见、平衡哪些利益,哪些关系是需要采取措施予以强化的,而哪些关系是对机构发展有消极影响需要避免的。

 


 
图4:利益相关者图谱示意
 

 

建议公益组织根据自身的精力及时间进行利益相关方维护。可按照主要利益相关方(如员⼯、理事会、捐赠人、服务对象)和次要利益相关方(如校友、志愿者、社区合作伙伴)等不同类别,开展不同程度的关系维护。对于活跃度高、影响力大的主要利益相关方予以更多关注。亦可按图5“利益相关方分析表”进行相关方态度、期望、策略等的全面分析,从而在战略制定时有针对性地采取措施,或通过测试性沟通来提前了解其利益诉求。此外常用工具还有影响力/活力矩阵(Power/Dynamism Matrix)等,这里不再展开。


 

 
图5:利益相关方分析表(参考文献1)

 

 

1.3 市场竞争环境分析(波特五力模型)
 

 

五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)发明的市场竞争分析工具,数十年来在企业界应用广泛。该模型确定了市场上五种力量来源,即供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自同行业公司的竞争。对于公益组织来说,可在将模型略作调整之后使用。

 

以ABC为某自闭症儿童康复训练机构进行的五力分析为例,该机构面临的市场压力主要来自于教师(供给方)、自闭症儿童及家长(需求方)、其他教育及康复机构(潜在进入者)、公办康复机构(替代品)及同类机构(市场内部竞争),而各项压力的激烈程度在图中用哈维球(在圆球中涂色,深色区域越大表示程度越高)标注。
 
 

图6:自闭症康复训练市场分析
 

 

分析结果显示:从供需两端来看,自闭症康复培训市场较为分散,无论康复训练教师,还是自闭症儿童及家长,都不具备很强的议价能力;同时,该行业有一定的准入门槛,而公办康复机构并不能满足市场需求,因此这些方面都不是机构当前的最大问题。但全国已经有近千家同类机构,市场内部的竞争压力非常大,因此机构战略的制定需要重点关注如何从同质化竞争中突围、打造自身核心竞争力。

 

 

以上三种外部分析的手段如能结合起来,即可对机构发展的外部环境从宏观大局到行业内部都有较为全面的洞察。ABC发现,对于我国的公益组织,在进行外部环境分析时,对宏观政策的理解是必不可少的部分,政府也往往是重要的利益相关方。同时,由于公益行业发展的不成熟和资源的稀缺性,公益服务的低水平同质化竞争是较为常见的现象,在进行市场竞争环境分析时需予以特别关注。

 

模块2:内部分析
 

 

外因终将作用于内因,如果说外部分析更多是帮公益组织“找风向”,那内部分析则是在“立基点”。与企业类似,公益组织的内部环境是机构内部的物质和文化环境的统称,包括资源、能力、人员、文化等因素,既有项目管理、公关传播等“实面”,又有经营理念、工作作风等“虚面”。内部环境分析即是对这些内部因素进行综合评估,从中发现机构自身的优劣势,使得战略制定更贴合机构实际,更清晰未来的提升方向。常用的内部分析方法有如下三种:

 

2.1能力评估——与理想状况比
 

 

公益组织运行需要多方面的能力,能力评估即是将机构各个方面的能力状况进行客观描述,并通过一定的标准或指标来衡量,指出哪些能力符合要求,而哪些能力是有缺陷的。一般按如下步骤开展评估:

 

首先,确定内部能力分为哪几个方面。具体划分方式可根据机构的实际情况进行界定。如温洛克民间组织能力开发项目中,将中国非营利组织的内部能力评估维度分为“使命、愿景与战略规划”、“治理、监督职责及领导力”、“行政及财务管理”及“人力资源管理”四个方面。而ABC在咨询项目中一般会结合机构特点来确定评估维度,如将某社会企业的内部能力划分为组织管理、业务管理、财务管理、公共关系四个维度(见图7),每个维度下又有更细化的能力子项。

 


 
图7:社会企业内部能力划分
 

 

接着,基于每个能力维度提出可量化的指标或具体的能力描述,再将机构的实际情况与之对照,据此进行能力评判。同样是上面的例子,ABC针对每个能力子项的理想状况进行描述,再划为1-5分的分档,通过打分确定机构当前的能力处在哪一档。综合对照来看,机构在哪项能力上比较完善、哪项能力是短板,一目了然。如图8所示:该社会企业的组织战略、招募与培训、营销与推广三方面较为薄弱,在此基础上,可以再针对各项能力的差距和问题进行具体分析。如果想要对评估结果进行更为直观的展现,可将各项能力的分值在坐标轴上标注再连起来,绘制成蛛网图(又称为雷达图)。评分方式可以采取外部专家评分、机构内部人员打分或者独立第三方测评。

 

 


 
图8:能力评估及打分模型
 

 

2.2对标分析
 

 

上述的能力评估方法是将机构实际运营现状与理想状况之间做比较,此外还可与其他同类机构进行比较,来明确机构的相对优劣势。此时就要用到对标分析 (benchmarking)的方法,将组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比对,通过自身与标杆之间的差距确定提升方向,从而定制策略不断改进。
 

 

对标分析一般包括确定、制定、收集、分析、改进五个步骤。首先需要确定跟谁、在哪些方面进行对标,并制定具体的对标计划及评分细则,据此进行机构内部及外部对标机构的数据资料收集。在此基础上,从各个维度分析与对标机构的差距,并进一步挖掘形成差距的原因。更重要的是,仅仅找到差距还不够,还要制定有针对性的改进方案,并应用到后续的机构战略规划当中,对标工作才能落到实处。
 

 

以ABC为某初创期教育机构所做的对标分析为例,选取了1个“机构成长”方面的对标对象及多个教育领域的对标对象,确定了机构成长周期、各阶段主要举措、筹款能力等对标指标,并通过访谈和资料调查等方式获取数据信息,为机构的发展提供了多维度的借鉴。

 
 

图9:对标研究流程
 

 

需要指出的是:对标工作如果面面俱到,很可能得出机构在多个方面都需要提升的结论(因为标杆机构一般在各方面都要优于其他机构),这从精力和资源投入上来说是不太可能实现的。并且每个机构的做法很难完全照搬,需要保持自身的特色。此时就需要进行关键成功因素(key success factors)分析,总结标杆机构取得成功的共性特征或必备条件,以此来指导机构提升的方向。
 

 

举例来说,某社会企业孵化机构在与同类领先机构如恩派、英国大使馆文教处等对标时发现,领先机构有的擅长课程设计,有的具备独特资源,有的精于传播倡导,无论哪一方面都是其难以复制的优势。然而,进一步分析关键成功因素可以发现,领先机构的共同之处在于“围绕目标人群的需求打造配套的产品和服务”,这启发该机构对目标对象进行深入调研,从目标需求出发设计新的项目模式,并对应调整了宣传策略,从而取得了孵化数量和影响力的显著增长。
 

 

ABC在对公益组织进行内部分析时,常将对标和关键成功因素法组合使用。前者是对机构的全面评估和差距分析,后者则帮助机构聚焦在优势的挖掘和打造上,综合得到更为精准的战略定位和方向。
 

 

以上几种内部分析主要通过案头研究、问卷调查、访谈及座谈等方法收集数据,再通过专家打分或自我评价的方式进行评估分析。就ABC过往经验来看,内部分析的结果是否准确,一方面取决于数据信息的完备程度,另一方面要看评价者对机构的了解程度。因此建议公益组织注意相关数据资料(如运营制度、客户反馈等)的积累,另外要尽可能找到对机构了解较为深入的专家和工作骨干参与评价。
 

 

转化点A:战略假设
 

 

通过内外部分析,机构对于所处的环境和自身的能力已经有了较为全面的了解,此时就要开始考虑自我的定位和未来的发展方向了。这个将输入信息转化为业务机会的过程我们称之为“战略假设”,具体包括“假设的提出”和“假设的验证”两个步骤。前者是基于已知的信息进行发散,穷尽可能的方向;后者则是基于资源、能力等进行收敛和排序,帮机构聚焦在最有战略意义的方向上。

 

A.1 假设的提出——发散:SWOT分析、加减乘除法
 

 

SWOT模型的应用十分广泛,其最为人所知的,是综合评估组织的内部优势(S)劣势(W)与外部机会(O)威胁(T),形成全面认知并达成团队共识。而这里要讲的是,通过对S/W/O/T进行多种组合,可以得出组织发展的各种可能方向,进行有针对性的战略假设。
 

 

仍以ABC服务过的某基金会教育项目为例(见图10),通过SO(发挥优势、把握机会)、ST(发挥优势、应对威胁)、WO(规避劣势、把握机会)和WT(规避劣势、应对威胁)等不同的组合,可以得出该项目发展的多种战略假设方向。进一步还有SOT、WTO等更为复杂的组合,但在公益组织中一般较少出现。
 
 

 

图10:SWOT战略组合假设
 

 

通过SWOT工具来提出战略假设,是对机构发展方向的全面审视,但在提供多种可能的同时难免有失聚焦。“加减乘除法”则是由内而外,以机构既有业务为核心,通过增加、创造、剔除或弱化等方式,提出可能的业务机会。这些战略假设的提出都是与机构现有的定位和能力紧密相关的,而非完全基于头脑风暴。因此,这一工具往往适用于对机构现有战略进行调整优化而非完全重新设计的情景。

 

以某服务乡村教育的公益团队“爱聚”(一公斤盒子团队) 为例,其原有项目是以乡村教师(包括短期、长期支教志愿者等教育实践者)为服务对象,以改变课堂互动模式为目标,并以提供工具化产品为主要方式的。基于这一业务核心,爱聚运用加减乘除法,提出了优先企业客户(+)、创新工具产品(×)、建立开源平台(×)、优化流程环节(÷)、省去集中培训(—)等方向。这些战略假设都是针对现有战略的调整,聚焦了自身的核心价值,又使得战略更加完善、切合实际(见图11)。

 


 


图11  加减乘除法应用模型
 

 

A.2 假设的验证——收敛:三圈理论、波士顿矩阵
 

 

通过以上的发散假设,公益组织往往会发现很多可做的业务机会。但受限于时间精力资源,需从众多机会中做出选择,这是制定战略的关键一环。很多机构会基于经验判断或感性认识来选择,但ABC建议,借助工具方法对业务机会进行评估和比对,可以使战略选择更科学、更客观。
波士顿矩阵(又称BCG矩阵)是商业领域用于战略选择的常用工具。其从“市场份额”和“市场增长率”两个维度对业务或产品进行评估,最终优选出市场份额高(公司有竞争优势)且市场增长快(有发展潜力)的“明星”业务或产品。该模型也可灵活应用在公益领域,如根据保罗.纳特的研究,公益组织可将市场份额和市场增长率分别替换为利益相关者的支持度和议题的可控性,形成模型图如下:
 
 

图12:公益组织战略选择模型
 

 

如某环保机构当前面临着水资源保护、垃圾减量、大气污染治理等多个议题的选择,从以上两个维度进行评估后,发现在当地水保护是低可控性、低支持率的,垃圾减量的可控性较高但利益相关方的支持有限,唯有大气污染治理是兼具高可控性和高关注度的业务,从而可作为未来战略发展的重点。

 

针对公益组织的另一个常用的战略分析工具是“三圈理论”。三圈代表对战略方向进行评估的三个方面:能力、支持、社会价值,即机构有没有足够的能力来开展这项业务、有没有获得相关人员和资源的支持、该业务能否创造符合机构使命愿景的社会价值。最佳的业务机会即为三圈相交的区域,即:机构有能力、资源有支持、议题有价值。

 

如针对农民工子女入学难的问题,某基金会计划建立民办公益学校。该项目体现了保障弱势群体受教育权利的社会价值,同时学校从项目开发、实施、到后期监督都有序开展,如招标当地公益组织进行共同运营、实施校董事会领导下的校长负责制等,并通过这些方式获得了政府、社会团体、民众的广泛支持。由于这个项目同时符合“价值、能力、支持”三方面条件,因此该机构在升级战略时仍将这个项目作为后续业务重点,并制定了新一轮的发展目标。

 


 

 
 

图13:三圈理论模型
 

 

由此可见,制定战略的过程中,三圈工具可以帮助公益组织验证业务假设、优选项目方向,使制定出的战略即高瞻远瞩、又切实可行;也能进行反向指导,如当某个战略方向非常具有价值但机构并不具备相应能力/支持时,则应尽力建设相应的能力或寻求相关的资源支持,以满足发展的条件。

 

阶段二:战略制定

 

通过前一阶段的内外部分析和战略假设验证,机构未来发展的大方向已经基本清晰。接下来,要在此基础上明确战略定位,树立战略目标,制定清晰的战略,并进一步将战略分解为可实施的举措。因此,“战略设计”是战略规划的全过程中最重要也最具挑战的部分,“战略分解”则是将抽象的战略思想落实为具体的行动指南的重要转化。

 

模块3:战略设计
 

 

机构需要在确定了“做什么”——战略方向假设的基础上,进一步明确“做到什么程度”——战略定位和目标,以及“如何做”——发展战略,包括业务方面及职能支持方面。这是一个“将使命战略化”并不断提出和分析问题的过程。下面将分别介绍战略定位、战略目标及发展战略的制定原则及方法。

 

3.1战略定位
 

 

战略定位顾名思义就是机构希望占据的位置,有可能指向服务的细分市场,如前文提到的“面向贫困高中生的教育扶贫项目”;有可能是指在行业中扮演的角色,如ABC希望成为“成为联结公益组织和专业志愿者的平台”;也有可能是拟人化的机构形象,如“自闭症儿童家长的贴心人”。无论何种表述,都必须与机构的愿景使命一脉相承,并体现出在所选定战略方向上的清晰认知。
 

 

根据ABC的咨询经验,公益组织在进行战略定位应遵循以下原则:
 

 

• 聚焦:资源的稀缺常常是限制公益组织发展的压力和阻力,因此才需要将有限资
源集中,解决机构的核心问题。所以在进行战略定位时不要贪多求大,一个推广民族手工艺产品的社会企业很难同时满足“公司礼品采购”和“学生平价零售”两个细分市场的需求;一个想要服务于“社区所有老年人”的社工机构可能也会因为摊子太大而失去重心。
 

 

 差异化:差异化的市场定位是商业机构在市场竞争中的制胜法宝,公益组织虽然
合作大于竞争,但是如何体现自身的特色,满足特定群体的特定需求,特别是服务型机构,如何突出自身优势,区别于其他机构,是战略定位时必须考虑的。“做专业的自闭症康复机构”可能是千篇一律的口号,而“成为自闭症教师的黄埔军校”则一家独有,别无分店。
 

 

3.2战略目标
 

 

如前文所述,战略目标指明了机构在3~5年或者更长期间的发展方向,可以理解为机构愿景在该阶段的具象化。公益组织在进行战略目标的制定时,要遵循SMART的原则:
 

 

• 具体(Specific):切忌把目标当成口号,具体的目标会帮助管理层考量机构和员工的业绩。
 

 

 可衡量(Measurable):目标需要数字化或行为化,公益组织的目标一般以定性为主,但是

 

ABC建议制定带有定量数据的目标;如果有难度,至少制定行为化的目标。比如 “5年后要实现服务人数达到xx人,年筹款额达到xx万元”。
 

 

• 可实现(Attainable):目标要“踮起脚尖可以达到”,不要过高或过低;
 

 

• 和其他目标有相关性(Relevant):战略目标一定是在组织和业务目标、组织资源、实施方法之间找到的最佳组合。如前面的自闭症康复机构定位在教师培训,战略目标就应围绕教师培养的数量和质量来设定,不能仅关注服务患者的数量。
 

 

• 有明确的时限(Time-bound/Time Based):即该目标是在这一时限内应该且可以达到的,既不能揠苗助长,也不能遥遥无期。除了目标达成的时间,还需要设定修订调整的时间,因为战略实施过程中难免出现偏差,及时调试纠偏、重新审视目标和战略非常有必要。
 

 

3.3发展战略
 

 

通过战略定位和战略目标的设定,机构已基本明确了在一定时间内的目标任务、组织的受益人及给他们带来的预期影响。接下来,需要解释这样的“预期影响”将如何实实在在地产生,组织资源和资金如何得以使用,并达成期望中的社会效果。对于公益组织来说,常用到“变革理论”(Theory of Change)模型来梳理从现有资源到未来目标之间的实现路径。
 

 

变革理论是⼀种描绘从当前状态到理想状态之间具体变化路径的⽅法与⼯具。它从期望实现的长期目标出发,⼀步步倒推出所有的前提条件,直⾄当前状态。通常这一理论被非营利组织或政府部门用于描绘社会变化的路径,国外学者对其有系统全面的研究和阐释(参考文献2)。在实际制定战略的过程中,通常通过一个或多个开放性的问题来开始规划是最有效的,例如追问影响力的达成需要什么样的资源投入、项目的假设是什么、受益人多久能看到成果、有没有其他可能的方式等,如图14所示。
 
 

图14:通过变革理论梳理预期影响的达成方式
 

 

如某流动青少年服务机构,它的使命简洁但内涵丰富,即“创造一个帮助青年摆脱流浪街头的持续服务体系”。该机构的预期影响就是帮助那些生活在城市社区、年龄介乎12至24岁之间的流浪年轻人,永远摆脱流浪街头的生活。这一定位和目标都清晰地阐明了机构的战略重心,是对使命的具象化。为实现这一目标,机构从帮助流浪青年重塑希望、乐观及自尊作为切入点,开展持续性服务,为街头的孩子解决食物、医疗、临时住所的紧急需求和培养生活技能等。这一战略包括了一系列不同的项目活动,但是都围绕目标受益人的确切需求这一重点而展开,并在目标选择和资源分配方面更加明确和聚焦。

 

通过以上的一系列追问将战略问题刨根问底之后,还要用最简洁有力、易于理解和共鸣的语言将其核心内容表述出来,形成简洁、有力、有深意的“一句话战略”。如ABC为某自闭症康复机构制定的“两翼一体”的金字塔型战略:“以康复训练为基础,以教师培训为核心,以社会倡导为助力,成为两翼一体的枢纽性、专业性及倡导型的自闭症特教培训机构”,既简洁有力,又有丰富的内涵,既能反映出组织的雄心壮志,也体现出组织边界和约束条件。

 

以上主要讲的是业务战略,即公益组织的业务或项目应如何开展。但是,战略应该是远期近期、业务和职能、内部外部多方面的“平衡”,既兼顾长远目标又保持落地执行,业务上要有发展同时职能上(如人力资源、财务、IT)要能支撑,除了关注内部还要关注外部。因此要将长期的战略目标分解为阶段性可实现的短期目标,还要制定与业务发展匹配的职能战略(如筹资战略、传播规划等),以及联盟、合作、借力等外部合作战略。这些都要根据公益组织的实际需求进行定制,没有统一的“模板”。

 

3.4战略研讨会/共识工作坊
 

 

战略设计的过程需要多方参与、脑力激荡并达成共识,绝非简单的书面工作。ABC在开展公益咨询的实践中,往往采取战略研讨会的方式。研讨会上,首先明确讨论的目标和预期产出,并对机构发展面临的内外部环境形成统一认识,接着围绕机构定位、目标及发展战略等重要议题,理事会、决策层、员工及外部专家等各抒己见,逐个问题讨论推进,最终达成统一意见。

 

在召开战略研讨会之前,需要一系列准备工作,如图表15所示。通常需成立一个工作组,来负责研讨会的准备和组织,还需要一位主持人或协作者,引导讨论按既定议程进行。研讨中,需要让每个参会人员认识到战略规划的重要性,从而全力完成自己的角色,积极参与、互相尊重和互相倾听。

 

战略研讨会的开展也需要遵循一些原则,才能更有效地达到研讨的目的,得出让人满意的结论:

 

• 组织领导者必须出席并全力支持:组织领导者是推进战略规划及实施的关键角色,他是否愿意付出努力制定规划及关注规划过程对整个规划的成功至关重要。
 

• 参与人员广泛:战略不仅是高屋建瓴的顶层设计,更是能落地实施的执行细则,所以参与战略的研讨的人员,除了公司的管理层,还要有执行层人员。
 

• 从问题及目标导入:组织面临的主要业务问题和运营问题是什么?如何证明整个战略规划是成功的?组织希望在规划后得到什么样的结果?这些开放性的问题能够引发思考,并能让所有人都参与进来,了解彼此对于战略规划的期望。
 
 

图15:战略研讨会前的准备工作
 

 

在国外也有类似的做法,如“共识工作坊(Consensus Workshop)”,一般会采取一整套程序来促使参会者达成共识,如:

• 设定情境:确定研讨目的和焦点问题,明确讨论流程和时间框架;
 

• 头脑风暴:每个⼈写下自己对问题的想法,越多越好,鼓励创新;
 

• 组队分享并达成组内共识:将参会人分成小组,每人在组内分享自己的想法,每组选出一定数量所有组员共同认可的想法或建议;
 

• 集体分享和意见归纳:各组分享选出来的好建议,确保所有人都清晰理解,再将相同观点进行合并,不同观点保留,最终留下来的建议应该是各组意见的合集;
 

• 分组命名:将所有想法进行分组,并给每组意见命名(如“加强资方沟通”和“增加内部交流”可命名为“沟通”组),如有难以归类的就单列出来;
 

• 确认解决方案:请⼤家将命名转化为组织或项目的战略目标。例如:将“沟通”转化为“提⾼内外部的沟通频次与质量”;将各个主意转化为⾏动目标,例如“每周向资方发送1份⼯作进展报告”、“每月组织1次内部⼯作交流会”。
 

 

有的机构会将战略规划的全过程(从内外部分析到行动计划)全部在研讨会或工作坊中完成,ABC一般是将战略研讨会作为战略规划的中间环节,前期先做内外部环境分析等基础工作,在研讨会上定思路、定方向,就战略要点达成共识,会后再细化形成可落地的战略举措及实施规划。
 

 

转化点B:战略分解
 

 

战略分解指的是将发展战略转化成战略举措。战略要能“拎得起”,还要能“放得下”。简洁的“一句话战略”尚不足以指导具体工作,需要细化成为可落地的举措或措施,才能落实执行。

 

将战略分解为举措一般可采用“平衡记分卡”的思路,从四个维度进行分析和分解:

1、客户方面:可按不同利益相关者进行细化分解,如ABC的战略“搭建公益组织和专业志愿者的平台”就可从“为公益组织提供更多的产品”和“为志愿者带来更好的体验”两个方面来拆解;
 

2、内部方面:参照前面的内部分析/能力评估框架,可从日常运营、项目管理、研发流程等方面分解;
 

3、学习和成长:包括人员发展、信息资源(如项目数据积累、知识管理)、组织能力(如文化、领导力、团队合作)等方面,都可细化制定具体的战略举措;
 

4、财务方面:根据机构所需的资金资源进行细化,如筹资、财务管理等。
 

 

实际规划过程中,可先围绕战略从以上维度拆分,列出所有可能达成目标的方案,再结合内外部条件筛选出关键举措。此外,也可先将战略目标进行拆分(仍可采用平衡记分卡的维度),再针对不同的子目标制定相应的战略举措。如某艾滋病防治机构的战略目标是“目标人群中的HIV流行率降低50%”,为达到这一结果,需分别实现“增加艾滋病知识普及人数xx万”和“推广防治HIV感染用具xx个”等子目标,根据子目标制定具体的实施方案,即为战略举措。
 

 

需要注意的是,战略目标一般只能有1~2个指标(如上例中的“HIV流行率”),且为结果指标,即“我们做的事情要达到怎样的影响”。而其分解出的子目标一般在2~5个,多为先导性的绩效指标,即“我们要做怎样的事情、到何种程度”。由此分解出的战略举措加起来不要超过15个。
 

 

要想制定出创新又有可行性的战略举措,可多从头脑风暴、机构团队访谈、外部对标、专家访谈中寻找灵感,也可研究历年工作总结,将有效果、有口碑的工作手法继承下来。过程中需注意以下几点:
 

1、外部对标切忌生搬硬套:在采纳对标机构的做法前,一定要做好可行性分析,尤其是财务状况、内部人员能力和外部资源评估,确保该举措在本机构能够实行。
 

2、外部专家的背景最好能尽量丰富:包括公益行业或学术界专家,以及战略规划方面的专家,优势互补,可以提出既创新又可落地的方案。
 

3、在轻松的气氛下请执行团队畅所欲言:可以帮助机构负责人了解项目执行的真正难点、机构内部的短板,从而制定出更加可落地的方案,达到事半功倍之效。本原则在层级较多、人事负责的大中型公益组织尤其适用,否则容易出现领导一言堂、执行人员明知举措难以落地却不愿表达的情况。
 

至此,机构战略规划的主体内容都已制定完毕,可以尝试按照前面的“战略屋模型”把愿景、使命、战略目标、发展战略及战略举措等都填写进去,看各部分内容是否完备并衔接顺畅。或者参考下面的模板,看能否把战略规划的核心信息串起来,形成一段逻辑清晰的完整表述:
 

 

“我们为______(谁)服务,他们不满于_______(问题)/正在寻求_______(解决⽅案)。我们的核⼼项目/服务是________,具备_________(特征)和_________(特征)。这不同于/优于其他同类型机构,因为我们__________________(独到之处)。我们将采用_____________的方式(战略路径),期望在_____________时间实现_____________(目标)。”

 

 

阶段三:战略实施与保障
 

战略规划的内容做出来了,但离实际工作开展还有一段距离。诸多的战略举措中,哪些该先做,哪些可以后续开展?实施工作该由谁负责,如何监控?执行过程中的风险点有哪些,如何规避?机构要建立怎样的组织架构、需要哪些保障条件,才能确保战略的实施?这些都是在第三阶段需要解决的问题。
 

模块4:战略实施规划
 

 

战略举措列出了一堆,看起来都很有意义,但机构资源及能力有限,不可能所有工作同时推进。一般会从潜在价值和实施难易程度两个维度对战略举措进行优先排序。如图表16所示,横轴代表战略举措的实施容易度,如是否需要改变业务流程(如需要,则难度较大),纵轴表示该项工作的潜在价值,如能带来多少成本节省和收入增加。最终会从整个矩阵图的右上角开始进行举措排序,价值高又容易实施的举措宜尽早实施。有时还会再增加一些考虑的维度,如所需资源(用每个举措的圆圈大小来表示)以及举措之间的逻辑关系(如P3是P4的基础,必须先做P3才能做P4),以进行战略举措的综合排序。
 
 

图16:战略举措优先级排序
 

 

接下来,就是把战略举措进一步细化分解为具体事项,并明确时间节点和责任人,纳入机构工作计划中。展现上可采用甘特图的方式,在计划表中标记关键里程碑。该方法是项目管理的常用方法,此处不再赘述。同时,应将计划的完成情况纳入绩效管理,如按月度、季度设定量化指标,并定期回顾评估完成度,或针对非量化指标进行“未开始”、“进行中”、“已完成”等进度标注,以保障落地执行。

 

即使规划再完美,在实施过程中仍然会遇到各种风险和挑战,如内外部环境变化、战略执行出现偏差、突发事件需要应对等。这里需要强调的是,战略管理是一个动态的过程,规划也并非是一成不变的。机构一方面要密切跟踪外界的变化,尤其是新技术发展和服务对象的需求变化,在运营模式上保持一定的弹性;另一方面要建立经常性、制度性的战略回顾评估机制,对规划本身及执行偏差进行分析和纠偏。针对突发事件,则要提前制定好应急预案,避免因危机的出现打乱机构正常的工作节奏。

 

特别需要提出的是,战略回顾机制一定要在规划阶段就要规定好,避免随机性和不系统。回顾机制可以根据具体情况设定期限和主要内容,比如以半年、季度、甚至月为时间单位,半年依据战略执行情况做调整、每季度进行战略质询、每个月提交战略进展报告等。

 

通过以上方式,锁定目标、量化进度,并且落实当责、动态调整,方可实现战略的有效实施。

 

模块5:保障措施
 

 

举全机构之力完成了战略规划,也要靠全机构的保障将其落实执行下去,才算功不唐捐。
其中,组织架构是战略实施最为重要的保障之一。战略规划制定完成后,需要明确支撑该规划的组织架构应该是怎样的,或对现有组织做怎样的调整。如机构要增开新的项目,则需考虑设立新的部门,或明确新增职责由何人兼任;如要优化项目传播的流程,则可考虑对项目部门和传播部门的职责进行调整。但必须确保:每项业务和目标都有承担的主体,每件战略举措和实施计划都落实到人。关于组织架构设计、职责分工及绩效考核等内容,在ABC公益研究院《公益组织管理提升秘笈之——人力资源八元素》(见本书第二章文章10)中有详细介绍,此处不再赘述。

 

另外,很多公益组织常常苦于没有足够的资源开展业务,或是不会合理使用和维护资源。为此,ABC建议在制定战略规划的时候,也要考虑到所需的资源支持,并对资源进行分类和排序,针对性地开发和利用。如下图所示,某疾病康复机构将资源划分为“现有资源”和“新增资源”,区分不同的拓展和维护方式;并根据资源的重要性和稀缺性分为“第一梯队”“第二梯队”“第三梯队”,特别是对于第一梯队的资源要将管理责任落实到人,或由机构理事会或负责人亲自对接,避免把重要的战略资源消耗在非战略项目上。

 

 


 
 

图17:外部资源分类及排序
 

 

最后,新战略的推行就意味着要对旧的做法进行改变,有时甚至是巨大的变革,所以一定要做好变革管理。常用的做法有宣传沟通、学习与培训等,还需要领导的大力支持和员工的积极参与。ABC也曾多次受邀为公益组织进行战略宣讲或员工沟通。在此想强调的是,变革和沟通是伴随战略规划全过程的,前期的参与很重要,而非在战略规划全部完成后再强迫大家接受。如果相关方参与了战略规划和讨论的过程,表达了自己的想法并且得到倾听,也感受到了大家的付出和过程的艰辛,那就会更有“主人翁”而非“旁观者”的心态,更加愿意发自内心地维护并实施战略。

 

 

五、公益组织战略规划制定案例
 

 

ABC曾帮助不同类型、不同发展阶段的公益组织完成了数十次战略规划咨询,既有初创机构的从0到1,也有成长期机构的发展破局,还有成熟机构的艰难转型,在ABC公益研究院过往研究报告《谋定而后动——公益组织战略规划三部曲》(见本书第一章文章4)中有几个典型案例可供参考。此外,还可关注“ABC案例”系列的战略规划项目案例介绍。

 

 

六、公益组织战略规划的挑战与趋势展望
 

 

作为组织最核心的顶层设计,战略规划是组织成熟度的重要体现,在ABC的公益实践中我们欣喜地发现,公益组织对战略规划的认识在逐步提升,很多组织已经在多方面探索实践。与此同时,互联网新技术对社会带来全方位的冲击,慈善法的颁布也从根本上改变了公益行业的格局,公益组织的理念意识、价值流向、资源整合、沟通合作、组织分工等都发生了巨大的变化。在此背景下,未来公益组织的战略规划工作会遇到哪些新的挑战?ABC收集多方观点进行了总结,希望给大家一些启发:

 

1、公益行业整体发展仍不成熟,与世界发达国家相比有很大差距;相应地,目前公益行业内对于战略规划的认识尚未达成统一的共识,意识层面仍需提升;

 

2、在新技术的驱动下,宏观环境和行业市场发展变化越来越快,传统的3~5年甚至更长时间的战略规划周期已难以适应外部环境的变化节奏,机构需要更灵活、更快的战略反馈和调整;

 

3、公益行业从业人员普遍流动性较大、工作强度高、缺少专业化分工,对于战略规划往往“有心无力”,即使有些机构意识到自身的战略问题,也难以真正开展战略规划工作;

 

4、很多机构的战略规划流于形式,未能与机构实际情况深度结合,或者“头重脚轻”,仅重视规划环节,而忽视后续的宣贯、执行和监督等战略管理工作,导致战略难以发挥实效。

 

尽管困难重重,但我们也看到公益组织的战略规划工作在不断变革,在“道”——观念意识、“法”——内容方法及“术”——工具支持等不同层面都出现了不少新趋势:

 

(一)意识层面:

 

1、鉴于目前的经济政治形势,很多公益组织面临资源短缺的状况,不得不重新思考发展方向和资源分配等问题,这是公益组织开展战略规划、希望实现转变和发展的重要原因;

 

2、越来越多不同职业和多重角色的志愿者或专业人员走入公益领域,为此公益组织的资源和能力应该具有更大的扩展性,战略规划也需要站在更开放的视角来实现有效的资源整合。

 

(二)内容层面:

 

1、公益组织的发展从粗放式向精细化转变,竞争已经从传统的产品和服务方面,延伸到标准和平台方面,因此战略规划的重要性愈加突出,也越来越关注帮助组织创造差异化优势;

 

2、日益深入的国际交流和与商业界的互动,使得公益组织视野更加开阔,互联网与新技术也使信息获取更为便捷,令公益机构拥有大量成熟的方法和经验可借鉴和使用。

 

(三)方式层面:

 

1、除了传统的偏重宏观整体的战略规划,组织制定战略的方式更加灵活,一些经过设计和定制的专题工作坊可以针对重大问题“重点突破”,效率更高、速度更快,也越来越受到青睐。

 

2、互联网技术、共享经济和平台思维,以及由此带来的柔性架构、扁平化组织和专业化分工外包,可以帮助公益组织更灵活地调动内外部资源,跨越机构边界和层级的限制,使规划过程的参与度更高,并使得员工从事务性工作中解脱出来,更聚焦于核心问题的解决;

 

3、战略宣贯不完善、执行不力和缺乏有效监督管理等是很多战略规划不能最终落地的重要原因,新兴的信息技术手段可以助力战略实施的庞杂过程,如通过项目管理系统的量表追踪战略举措的执行情况等,从而让战略规划的落地实施更容易、更可控。

 

近几年,中国公益慈善行业发展进入快车道,随着层出不穷的新思维、新创意、新技术,我们有理由、有信心坚信中国的公益行业会迎来更好的发展。希望有越来越多的公益组织能做、会做战略规划,来帮助机构 “少走弯路”,实现在发展过程中快速的“弯道超车”。

 

 

参考文献
 

1、Who really matters? A stakeholder analysis tool
2、公益组织究竟如何制定战略(《非营利组织的战略制定:“预期影响”与“变革理论”》) 
2、指导公益组织的“三圈理论”

3、第五章 公益组织的战略管理
4、公益组织的战略管理

5、温洛克民间组织能力开发项目《中国非营利组织参与式组织自我评估Participatory organizational Self-Assessment for Chinese NGOs 》
6、中国非营利组织战略规划指南

7、SEED社会创新种子班课程笔记(修订版),郭冉,2018年5月

作者及致谢
本文由汪婷、徐一平、周瑜婷、王靖泽、李匡媛、吴亚楠、潘佳丽、李丹影、顾晶等共同撰写。宋建斌、刘喆亦有贡献。

 

*免责声明:本站文章图文版权归原作者及原出处所有 ,文章内容为作者个人观点,并不代表本网站。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品,请与我们取得联系,我们会及时修改或删除。

分享到:

 
NGO招聘微信扫一扫
更多精彩
  •  新浪微博
  •  腾讯微博
TOP 意见反馈
环球彩票计划群 爱彩票计划群 极速赛车出码规律 e乐彩票计划群 凤凰娱乐彩票计划群 极速赛车是哪个国家的 大乐购彩票计划群 盛兴彩票计划群 山东11选5计划 澳门最有名彩票网站